“如果當(dāng)時(shí)多元化的計(jì)劃全實(shí)施了，現(xiàn)在一年可能能做到三四十個(gè)億。但是四五個(gè)品類，哪個(gè)都不是老大，人家想讓你什么時(shí)候死掉你就什么時(shí)候死掉。”

　　“香飄飄連續(xù)多年全國銷量領(lǐng)先，一年賣出3億杯，可以繞地球一圈。”很多人對(duì)這則三年前就開始做的廣告還記憶猶新。這個(gè)數(shù)據(jù)，2009財(cái)年被改寫成7億杯；2010財(cái)年，據(jù)估計(jì)將突破10億杯，銷售額將達(dá)20億元。對(duì)此，位于浙江湖州的香飄飄食品有限公司掌門人蔣建琪對(duì)《浙商》記者言笑之中表示：“未來奶茶我想做到100億元的產(chǎn)值應(yīng)該也是不稀奇的！”

　　六年來悶頭只做一杯小小的奶茶，魚米之鄉(xiāng)溫和的特質(zhì)使得蔣建琪抵御住了多元化的誘惑。做“老頑童”棒棒冰起家，“一年掙個(gè)三四百萬元，小日子過過蠻好”的蔣建琪，比較初只是因?yàn)楫a(chǎn)品季節(jié)性太強(qiáng)，為了互補(bǔ)而開發(fā)了適合冬天的熱飲——杯裝速溶奶茶。如今香飄飄已成為市場占有量逼近50%的全國知名品牌。香飄飄能否成為中國的第二個(gè)娃哈哈？

　　“出軌”未遂

　　故事差一點(diǎn)不是這么寫了。2007年，做奶茶的第三年，香飄飄也曾經(jīng)醞釀“出軌”。“從來沒見過這么多錢，太開心！”香飄飄副總裁蔡建峰笑稱。蔣建琪和公司高層當(dāng)時(shí)畫出了四個(gè)分叉：做瓶裝液體奶茶、做方便年糕、做連鎖奶茶公司、進(jìn)軍房地產(chǎn)。

　　其中方便年糕已經(jīng)投資2000多萬元，生產(chǎn)線上都出了產(chǎn)品。但在那年下半年，蔣建琪接觸到了特勞特的“定位理論”，特勞特的中國團(tuán)隊(duì)建議他砍掉所有其他分支，專心把香飄飄做成奶茶的代名詞。

　　然而，奶茶市場的拼殺完全不是廣告畫面锏奈蘿襖寺?006年有不下50家企業(yè)跟進(jìn)做這類產(chǎn)品，特別是廣東喜之郎集團(tuán)更是來勢洶洶，旗下優(yōu)樂美奶茶很快占領(lǐng)了行業(yè)老二的位置，并揚(yáng)言兩年內(nèi)拿下香飄飄。

　　創(chuàng)立于1993年的喜之郎樹大根深，是目前全國比較大的果凍生產(chǎn)企業(yè)。它的資金能力、渠道分銷能力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于創(chuàng)業(yè)僅兩年的香飄飄。其運(yùn)用廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)等凌厲攻勢后來居上的案例不勝枚舉，比如旗下美好時(shí)光海苔在短短數(shù)年內(nèi)就成功地超越波力海苔一舉奪魁。

　　蔣建琪經(jīng)過痛苦而糾結(jié)的抉擇，終于下決心拿掉已經(jīng)投產(chǎn)的方便年糕生產(chǎn)線，其他的計(jì)劃也都擱置，直接損失3000多萬元。此后多年，除了有驚無險(xiǎn)的持久戰(zhàn)，優(yōu)樂美始終未能如愿拿到老大權(quán)杖。

　　“如果當(dāng)時(shí)多元化的計(jì)劃全實(shí)施了，現(xiàn)在一年可能做到三四十個(gè)億。但是四五個(gè)品類，哪個(gè)都不是老大，人家想讓你什么時(shí)候死掉你就什么時(shí)候可能死掉。”蔡建峰說。

　　“在一個(gè)品類占第一，話語權(quán)、定價(jià)權(quán)都有了，同時(shí)因?yàn)槟憔劢乖谝粋€(gè)品類上，原材料、內(nèi)部組織、銷售團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商都很強(qiáng)大，資源的利用率就很高。所有營業(yè)額都來自于這個(gè)品類又返還于生產(chǎn)，企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展。”蔡建峰表示，香飄飄今天的成功，不能不說緣于對(duì)專業(yè)化路線的正確定位。

　　“好品牌不等于把企業(yè)規(guī)模做得很大，而是精益求精把產(chǎn)品做強(qiáng)、把品牌做強(qiáng)。我認(rèn)為假如一個(gè)生產(chǎn)縫衣針的企業(yè)，它的銷售規(guī)模可能只有一個(gè)億，但卻占領(lǐng)了全球80%的市場份額，從競爭力角度可以說這個(gè)企業(yè)比可口可樂還強(qiáng)大。”蔣建琪表示。

　　渠道抉擇

　　將奶茶從奶茶鋪請(qǐng)到超市貨架上，渠道的鋪通取代了網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，成為了香飄飄制勝的法寶。它的競爭對(duì)手喜之郎采取的是果凍奶茶捆綁銷售的策略，因?yàn)樾庐a(chǎn)品推廣難度很大，業(yè)務(wù)員碰到困難很快會(huì)縮回來，而把精力放在駕輕就熟的果凍上。香飄飄卻只有奶茶一個(gè)品類，銷售人員必須一心一意。為了給銷售人員正確的激勵(lì)導(dǎo)向，香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核指標(biāo)，專門開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標(biāo)。

　　“鋪市率就是統(tǒng)計(jì)一個(gè)城市各類商超、零售終端的數(shù)量，給業(yè)務(wù)員設(shè)定指標(biāo)，比如鋪市率達(dá)到80%為優(yōu)秀。陳列優(yōu)良率就是在這些商店里面，我們產(chǎn)品陳列的位置，比如大型超市里面，在消費(fèi)者視線平行的位置擺放才算優(yōu)秀。”蔣建琪介紹說。

　　“決定銷售量的因素很多，產(chǎn)品的品質(zhì)、定價(jià)、氣候、廣告宣傳等，這些不完全是銷售團(tuán)隊(duì)所能把握的，你的任務(wù)就是把產(chǎn)品放到所有能銷售的地方，而且還要放在消費(fèi)者比較容易看到的地方，這樣你的任務(wù)就完成了。”蔣建琪說，“銷售量為導(dǎo)向，難以杜絕串貨倒貨的情況，而且業(yè)務(wù)員會(huì)找好賣的地方賣，未來缺乏增長的潛力。”這套指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集比銷售量要復(fù)雜得多，要設(shè)立全國100多人的督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，要外聘大學(xué)生專門從事抽查門店和統(tǒng)計(jì)工作，但蔣建琪卻將其視為重要的制勝法寶。

　　如今香飄飄在全國的經(jīng)銷商已有上千家，其中超過1/3的商家主營業(yè)務(wù)就是香飄飄的奶茶產(chǎn)品。經(jīng)銷商隊(duì)伍像毛細(xì)血管一樣延伸到全國各地。

　　作戰(zhàn)不僅靠兵力，還要講求戰(zhàn)術(shù)。在終端為王的快銷品市場，香飄飄采取的是與經(jīng)銷商合作，不直接牽手大賣場的迂回戰(zhàn)術(shù)。蔣建琪介紹，香飄飄與經(jīng)銷商、賣場之間簽訂了一份三方協(xié)議，供貨由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，賬期也由經(jīng)銷商承擔(dān)，香飄飄只負(fù)責(zé)條碼費(fèi)等一些必須的費(fèi)用。而香飄飄與經(jīng)銷商之間完全采用訂單生產(chǎn)，訂單和錢完全到賬才安排生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)零庫存。

　　“上海阿明瓜子，一年與家樂福做了上千萬元的生意，但比較終是虧本的。廠家與賣場合作容易變成冤大頭，賣場不僅要壓你賬期，促銷時(shí)廠家還要大出血。所以盡管毛利可能會(huì)低些，我們更愿意和經(jīng)銷商合作。我認(rèn)為這才是我們企業(yè)該走的路。”蔣建琪表示。